Gazdasági igazgatóként többször találkoztam azzal, hogy egy vállalat különböző területei ugyanarról az üzleti folyamatról eltérő adatokat mutattak be.
Egy kereskedelmi vállalatnál különösen szembetűnővé vált számomra, hogy a különbségek mögött nem feltétlenül hibás adatok vagy pontatlan riportok állnak. Az egyes területek másként értelmezték ugyanazokat az üzleti fogalmakat.
Az értékesítés, a logisztika és a pénzügy saját szempontjai szerint követi a vállalat teljesítményét. Ez önmagában természetes. A probléma akkor kezdődik, amikor az eltérő tartalmú adatokat azonos jelentésűként kezeljük.
Ebben a helyzetben azt javasoltam, hogy először tisztázzuk a legfontosabb üzleti fogalmak tartalmát és a különböző kimutatások kapcsolatát. Ez a tapasztalat formálta azt is, hogyan közelítenék ma egy kontrolling rendszer kialakításához.
A közös üzleti fogalmak pontos meghatározásával kezdeném.
Mikor válik szükségessé a kontrolling?
Egy vállalkozás indulásakor a vezetők sokszor még közvetlenül rálátnak a legfontosabb üzleti folyamatokra. Ismerik az ügyfeleket, követik az értékesítést, és a mindennapi működésben szerzett tapasztalataik alapján viszonylag gyorsan tudnak döntéseket hozni.
Ahogy azonban a vállalat növekszik, ez egyre nehezebbé válik.
Új szervezeti egységek jelennek meg, a feladatok és felelősségek megoszlanak, az egyes területek pedig saját nyilvántartásokat és riportokat kezdenek használni.
A működés összetettebbé válásával szükség van egy olyan rendszerre, amely rendszeresen, összehasonlítható formában mutatja meg a vállalat teljesítményét, és a vezetői tapasztalat mellé megbízható információkat ad.
Itt jelenik meg a kontrolling szerepe.
Az üzleti terv fontos, de nem feltétlenül az első lépés
A kontrolling egyik alapvető feladata, hogy a vállalat tényleges teljesítményét összehasonlíthatóvá tegye a kitűzött célokkal.
Ehhez szükség van egy megfelelően felépített, számításokkal alátámasztott üzleti tervre, valamint azonos struktúrában bemutatott tényadatokra.
A rendszer azonban a terv–tény összehasonlításnál többet jelent. Az eltéréseket rendszeresen elemezni kell, és meg kell érteni, milyen üzleti folyamatok állnak mögöttük. Emellett sokszor legalább ilyen fontos az előző év azonos időszakával történő összevetés is.
Egy kontrolling rendszer kialakításakor ezért általában hamar előkerülnek a klasszikus feladatok: az eredményért felelős, bevételtermelő üzleti egységek, vagyis a profit centerek meghatározása, a költséghelyek kialakítása, a költségek megfelelő hozzárendelése és felosztása, valamint az üzleti terv és a rendszeres vezetői riportok elkészítése.
Mielőtt azonban nekilátnék a részletes struktúra kialakításának, van egy kérdés, amelyet előbb tisztáznék:
Biztosan ugyanazt értjük a vállalat különböző területein ugyanazon üzleti fogalmak alatt?
Amikor három riport három különböző számot mutat
A helyzetet a fent említett kereskedelmi vállalat példáján lehet jól szemléltetni.
Az értékesítési vezető bemutatja a havi teljesítményt, és a CRM-rendszerből származó adatok alapján elégedett az eredménnyel.
A logisztikai vezető ugyanerről az időszakról készít riportot, de az általa kimutatott teljesítés alacsonyabb.
A gazdasági igazgató pedig a könyvelésben szereplő árbevételt mutatja be, amely egyik korábbi számmal sem egyezik meg pontosan.
Első ránézésre úgy tűnhet, hogy valamelyik riport hibás. Pedig könnyen lehet, hogy mindhárom érték helyes, ugyanarra az időszakra vonatkozóan.
Az értékesítés a visszaigazolt megrendelések értékét mutatja áfával növelten. A logisztika a ténylegesen kiszállított árumennyiséget, illetve annak értékét követi. A pénzügy pedig a kiszámlázott nettó árbevételt tartja nyilván.
Ezek egymáshoz kapcsolódó, de nem azonos üzleti események.
Egy adott megrendelés például megérkezhet a hónap utolsó napján, miközben a kiszállítás csak a következő hónapban történik meg. A számviteli árbevétel elszámolásának időpontja pedig a teljesítés feltételeitől függ.
Az azonos időszakra vonatkozó három riport tehát eltérő számot mutathat anélkül, hogy bármelyik hibás lenne.
A probléma akkor kezdődik, ha ezeket a különbségeket a riportok felhasználói nem értik, vagy ha a szervezeten belül mindenki egyszerűen „értékesítésnek” vagy „forgalomnak” nevezi a saját adatát.
A fogalmi különbségekből könnyen szervezeti konfliktus lesz
A saját tapasztalataim alapján az eltérő adatokból kialakuló viták sokszor túlmutatnak a számokon.
Egy vezetői megbeszélésen az értékesítés a megrendelések növekedését hangsúlyozza, a logisztika a még nem teljesített kiszállításokat, a pénzügy pedig az árbevétel elmaradását.
Minden terület a saját szempontjából helyesen értelmezheti a helyzetet. Ha azonban a résztvevők nem értik pontosan, mit mérnek a többiek, könnyen kialakulhat az a benyomás, hogy valamelyik terület hibás adatokat szolgáltat.
Ilyenkor a megbeszélés egy része azzal telik, hogy megpróbálják tisztázni, melyik szám a helyes. Az üzleti teljesítmény okainak vizsgálatára kevesebb idő és figyelem jut.
A pontosan meghatározott mutatók ezért a megbízható riportálás mellett a területek közötti együttműködést is segítik.
A fogalmi bizonytalanság ráadásul a tervezésre és a teljesítményértékelésre is hatással lehet. Ha más tartalommal tervezzük meg és mérjük a teljesítményt, az eltérésekből is könnyen téves következtetést vonhatunk le.
Én ezért egy közös fogalomtárral kezdeném a kontrolling alapjainak lerakását
Először azt kell tisztázni, hogy az egyes területek pontosan mit mérnek, milyen üzleti eseményekből származnak az adataik, és hogyan kapcsolódnak ezek egymáshoz.
Ehhez nem feltétlenül szükséges bonyolult dokumentáció. A lényeg az, hogy a vállalat egyértelműen meghatározza, mit ért például megrendelésállomány, teljesített kiszállítás, árbevétel vagy akár aktív ügyfél alatt.
Az egyes fogalmaknál több kérdést érdemes tisztázni:
Milyen üzleti eseményt mérünk?
Milyen időpontban kerül be az adat a kimutatásba?
Melyik rendszerből származik?
Ki felel a tartalmáért?
Milyen értéken mérjük: nettó vagy áfával növelt értéken?
Fontos, hogy ezek a meghatározások az érintett területek közös munkájából szülessenek meg. Az értékesítésnek, a logisztikának, a pénzügynek és minden érintett területnek értenie kell a definíciókat, és meg kell állapodniuk azok használatában.
Egy közös fogalomtár a vállalaton belüli közös értelmezés alapja.
Különböző riportok, közös értelmezés
A vállalat különböző területeinek továbbra is szükségük van a saját működésüket támogató riportokra.
Az értékesítési vezetőnek fontos lehet a megrendelésállomány alakulása, hiszen ebből következtethet a következő időszakok várható forgalmára.
A logisztikai vezető számára a kiszállítások és a teljesítési kapacitás lehetnek a legfontosabb mutatók.
A pénzügyi vezetőnek pedig a számvitelileg elszámolt árbevételre, a fedezetre és az eredményre is szüksége van.
A cél az, hogy mindenki pontosan értse, mit mutatnak a különböző számok, és hogyan kapcsolódnak egymáshoz.
Így a különböző riportok együtt adhatnak teljesebb képet a vállalat működéséről.
Erre már lehet kontrolling rendszert építeni
Ha a közös fogalmak és az alapvető adatkapcsolatok tisztázottak, biztosabb alapokon lehet kialakítani az eredményfelelősségi egységeket, a költséghelyeket, a szükséges költségfelosztásokat és az üzleti terv struktúráját.
A rendszeres riportálás során pedig a vezetők a kimutatások tartalmának tisztázásáról továbbléphetnek a valódi üzleti kérdésekre.
Gazdasági igazgatóként azt tartom fontosnak, hogy a kontrolling a számok előállítása mellett a vállalat különböző területei közötti közös értelmezést is segítse. Ezért kezdeném a munkát az érintettekkel folytatott egyeztetéssel és a legfontosabb üzleti mutatók meghatározásával.