Egy startup indulásakor ritkán a pénzügyi folyamatok állnak a figyelem középpontjában. Először terméket kell építeni, ügyfeleket szerezni és bevételt termelni.
Egy ponton azonban már nem elegendő, hogy az ügyvezető elutalja a beérkező számlákat, majd továbbítja azokat a könyvelőnek.
Egy féléves projekt során egy hat fővel induló, komplex szolgáltatást nyújtó online utazási vállalkozás – Online Travel Agency – pénzügyi működését építettem fel az alapoktól. Amikor elkezdtem a munkát, lényegében a számlák kifizetése és a külső könyvelőirodának történő továbbítása jelentette a teljes pénzügyi folyamatot.
Olyan alapokat kellett lefektetni, amelyek igazodnak a vállalkozás akkori méretéhez, kontrollt teremtenek, és támogatják a későbbi növekedést.
Az első lépés: szerződések és döntési jogkörök
A szerződésnyilvántartással kezdtem.
Meghatároztuk, hogy a két ügyvezető milyen összeghatárig jogosult önállóan szerződést aláírni, és mely esetekben szükséges együttes jóváhagyás. Kialakítottuk a szerződések nyilvántartását, az iktatószámok rendszerét és a dokumentumok digitalizálásának folyamatát.
Ez első látásra adminisztratív feladatnak tűnhet, valójában azonban az egyik legalapvetőbb pénzügyi kontroll.
A pénzügyi működéshez tudnunk kell, milyen kötelezettségeket vállalt a vállalat, mely szerződések vannak hatályban, és ki jogosult új kötelezettséget vállalni. Ezekre az információkra épülhet a kiadások tervezése és ellenőrzése is.
A szerződéstől a számláig
A következő lépés a bejövő és kimenő számlák folyamatának kialakítása volt.
Itt is meg kellett határozni a jóváhagyási jogosultságokat: számlatípustól és értékhatártól függően ki jogosult egy költséget jóváhagyni.
A kimenő számlák előállítása automatikusan történt. A beérkező számlák digitalizálását és belső azonosítását viszont meg kellett oldani. Ennek rendszerét már a külső könyvelőirodával együtt alakítottuk ki.
Fontos szempont volt, hogy a belső pénzügyi nyilvántartás és a könyvelés egymáshoz kapcsolódjon, és ugyanarra a logikára épüljön. Így a számlák útja a beérkezéstől a jóváhagyáson és kifizetésen át a könyvelésig követhetővé válhatott.
A működő könyvelésre építettünk
A vállalkozás egy utazási irodák könyvelésében jártas külső könyvelőcéggel dolgozott, amelynek teljesítményével elégedettek voltunk.
A feladat mennyisége napi négyórás könyvelői kapacitást sem indokolt. Ebben a helyzetben a külső iroda a szakmai háttér és a helyettesíthetőség szempontjából is megfelelő megoldást jelentett.
Érdemes volt tehát megtartani ezt a jól működő együttműködést, és arra összpontosítani, hogy a könyvelést összekapcsoljuk a vállalat kialakuló pénzügyi és kontrollingrendszerével.
Milyen kontrollingrendszer kell egy hatfős startupnak?
A következő feladat egy, a vállalat méretéhez igazodó kontrollingrendszer kialakítása volt.
A riportok megtervezése előtt egy alapvető kérdést kellett tisztázni:
Miből fogjuk tudni, hogy az üzlet jól működik-e?
Először azokat a teljesítménymutatókat, vagyis KPI-okat határoztuk meg, amelyek már az árbevétel megjelenése előtt információt adnak a működésről. Egy online vállalkozásnál ilyen lehet például az oldal látogatottsága, valamint a látogatók és a vásárlások arányát jelző konverziós index.
Ezután azt vizsgáltuk, hogyan bontható a bevételszerző tevékenység üzletileg értelmezhető egységekre.
A vállalkozás több weboldalon keresztül, akár különböző piacokon is értékesíthette szolgáltatásait. Ez lehetőséget adott arra, hogy az egyes weboldalakat önálló eredményegységként, azaz profit centerként kezeljük, és külön vizsgáljuk a teljesítményüket.
A következő feladatot a költségek osztályozása jelentette.
Profit centerek és cost centerek
A bevételszerző tevékenységek mellett meg kellett határozni a működési funkciókat is: például az adminisztrációt, az értékesítést és a marketinget. Ezekből alakultak ki a költséghelyek, vagyis a cost centerek.
Ezután következett a klasszikus kontrollingkérdés: mit kezdjünk azokkal a költségekkel, amelyek egyszerre több profit center működését támogatják?
Ehhez megfelelő felosztási szabályokat kellett kialakítani.
A költségfelosztásnak közvetlen hatása van a vezetői döntésekre. A választott módszer alapvetően befolyásolhatja, hogy a vezetés melyik üzleti tevékenységet látja nyereségesnek vagy veszteségesnek.
A felosztási logikának ezért matematikailag helyesnek és üzletileg értelmezhetőnek is kell lennie.
Mennyi részletre van valóban szükség?
Felmerült egy másik kérdés is: ha például a marketing költségeit felosztjuk a profit centerek között, megőrizzük-e az eredeti költségtípusokat?
Külön jelenjen meg az egyes profit centereknél a marketinghez kapcsolódó bér, szolgáltatás és egyéb költség? Vagy elegendő egyetlen soron megmutatni a rájuk jutó felosztott marketingköltséget?
A profit centerek vezetői riportjaiban én az utóbbi megoldást részesítem előnyben. A részletes költségadatok a marketing költséghelyén továbbra is rendelkezésre állnak, a profit centerek teljesítménye pedig áttekinthetőbb marad.
Egy vezetői riport feladata, hogy a döntéshez szükséges információt megfelelő mélységben mutassa meg.
A túlzott részletezettség ugyanúgy ronthatja a használhatóságát, mint az információ hiánya.
A kontrolling riportok „vevői”
A vezetői riportnak belső vevői vannak. A szakmai helyesség mellett az is meghatározza a riportok értékét, hogy a vezetők mennyire tudják használni a mindennapi döntéseikhez. Ezért bár a rendszer kialakításáért én voltam a felelős, folyamatosan egyeztettem a többi területtel és a tulajdonosokkal.
Már a KPI-ok meghatározásától kezdve fontos volt tisztázni:
Milyen információra van szükségük?
Milyen bontásban?
Mely költségfelosztást tartják üzletileg értelmezhetőnek?
Milyen döntéseket szeretnének meghozni ezek alapján?
A könyvelés és a kontrolling összekapcsolása
A következő lépés a manuális munka csökkentése volt.
Ha egy adott szállító számlái jellemzően ugyanahhoz a profit centerhez vagy cost centerhez tartoznak, érdemes ezt már a könyvelési folyamatban kezelni, és ahol technikailag lehetséges, automatizálni a hozzárendelést.
Ehhez ismét szoros együttműködésre volt szükség a könyvelőirodával.
A cél az volt, hogy az információt már a tranzakció feldolgozásakor a megfelelő könyvelési tételhez rendeljük. Így csökkenthető a hónap végi, külön Excel-nyilvántartásokban végzett utólagos feldolgozás.
Erre épült az üzleti terv
Amikor a profit centerek, cost centerek, KPI-ok és költségfelosztási szabályok már kialakultak, rendelkezésre állt az a struktúra, amelyre a részletes üzleti tervet is fel lehetett építeni.
Ebben a projektben ez volt a célszerű sorrend.
Az üzleti terv és a tényleges teljesítmény riportálása ugyanarra az üzleti logikára épült. Így a tervet és a tényadatokat azonos struktúrában lehetett összehasonlítani, az eltéréseket pedig könnyebben lehetett értelmezni.
Mit tanultam ebből?
Egy startup pénzügyi funkciójának felépítése számomra a vállalkozás méretéhez és működéséhez illeszkedő alapok kialakítását jelenti.
Legyen követhető, milyen kötelezettségeket vállalunk. Legyen egyértelmű, ki miről dönthet. A könyvelés és a vezetői információk kapcsolódjanak egymáshoz, a riportok pedig segítsenek megérteni, miből származik az eredmény, és hol szükséges beavatkozni.
Egy hatfős vállalkozásnál ehhez egyszerű, következetesen alkalmazott folyamatokra van szükség. Olyan rendszerre, amelyet a munkatársak a mindennapokban is tudnak használni, és amely a növekedéssel együtt továbbfejleszthető.